¿Le suena este dilema?
Independientemente de cuál sea el objetivo de la compañía, - crecer, mantenerse, consolidarse -, es claro que su proceso de planeación estratégica y la consecuente alineación entre áreas, procesos y recursos, no puede enfocarse sólo en lo que está pasando en el entorno del día a día, ni tampoco en lo que podría estará pasando en los próximos años, de hecho, hablar de una planeación a cinco años teniendo como marco el entorno tecnológico y de innovación actual ya resulta desafiante.
Por ello, desde las posiciones de liderazgo de la empresa es muy importante, gestionar la planeación y la operación en los tres plazos desarrollando entre sus colaboradores, las habilidades y la cultura organizacional necesarias para ello. El corto plazo es el día a día de las ventas; el mediano plazo es fortalecer la marca y ganar confianza; y el largo plazo es innovar y construir un futuro con certidumbre.
En este contexto y para el caso del área de ventas, algunas preguntas detonadoras podrían ser:
¿Cómo el área de ventas contribuye a fortalecer el enfoque de mercado de la empresa teniendo como ejes principales la rentabilidad y el fortalecimiento de las relaciones de largo plazo con los clientes?; ¿Los KPI bajo los cuales se evalúa el performance del área y de sus colaboradores establecen objetivos de ventas, de marca y de lealtad …o son indicadores sólo de fin de mes?, ¿los incentivos para el área consideran logros de corto, mediano y largo plazo?, ¿Se adecúan los KPI para que midan los resultados del área de manera diferenciada entre clientes actuales y clientes nuevos …o se evalúa con base en la venta del día, de la semana o del fin de mes?, y finalmente, ¿Dispone la empresa de un sistema de información que permita medir el performance del área en el corto, mediano y largo plazo para así dimensionar la contribución del área de ventas en el fortalecimiento del enfoque de mercado (léase “orientación al cliente”)?.
El reto es que, frecuentemente, las empresas perciben riesgos de baja en el volumen de las ventas producto de este cambio de paradigma. Pero hay buenas noticias.
Existen buenas prácticas que permiten mantener los ingresos mientras construyen su futuro:
Separar un presupuesto fijo para la marca.
- Consiste en destinar una parte del presupuesto para el corto plazo (promociones, descuentos, ventas rápidas), pero separar otra parte para el mediano y largo plazo (publicidad de marca, campañas de confianza). El punto es nunca descuidar la comunicación de marca, asegurando con ello, la credibilidad a largo plazo. Por ejemplo, KIA de México ha crecido en el mercado gracias a mantener inversión en campañas de confianza y servicio postventa, incluso en periodos donde sus promociones de financiamiento sostienen las ventas inmediatas.
Motivar a los equipos con más que sólo cuotas de ventas.
- Si un vendedor sólo tiene como meta “vender más”, buscará el camino rápido, aunque no sea lo mejor para el futuro de la empresa. Por eso también se deben premiar metas de calidad.
- Por ejemplo: Grupo Posadas no sólo mide a su fuerza de ventas por ocupación inmediata, sino también por captar clientes nuevos y por incentivar el uso de su programa de lealtad “Fiesta Rewards”, que asegura ventas futuras.
Revisar los indicadores de manera conjunta.
- Un error común es que cada área de la empresa se enfoque sólo en sus propios KPI. Las empresas que mejor equilibran, revisan todos estos indicadores juntos, como si fuera un solo tablero.
Por ejemplo: Cinépolis, además de medir la venta inmediata de boletos y combos, integra esos datos con indicadores de experiencia del cliente (tiempos de espera, satisfacción en salas) y con métricas de lealtad en su programa “Club Cinépolis”. De esta manera, la empresa no sólo analiza cuánto vendió en un fin de semana, sino cómo esas experiencias influyen en la repetición de visitas y en la preferencia de largo plazo.
Usar promociones inteligentes.
- Las promociones no son enemigas de la marca, pero deben usarse con cuidado. No se trata de regalar demasiado ni de entrenar al cliente para que sólo compre con descuento.
Por ejemplo: Caffenio, empresa de café del norte de México, diseña promociones ligadas a su app de lealtad. No son simples rebajas, sino beneficios que refuerzan la relación con el cliente, como bebidas gratis tras cierta cantidad de compras y así mantienen el flujo de ventas sin devaluar su marca.
Lograr que su empresa avance en el corto, mediano y largo plazo al mismo tiempo no es imposible. La clave está en combinar acciones inmediatas que mantengan las ventas vivas con inversiones que construyan confianza, diferenciación y reputación, y no pensar o dar por hecho que “el futuro quita ventas”.
Le invito a conocer nuestro Innovation Lab a través del cual ayudamos a su empresa a innovar y solucionar sus retos de una manera práctica, rápida e involucrando a sus colaboradores.
Rafael Rostro Contreras es un profesional con más de 25 años de experiencia en mercadotecnia, comunicación, ventas e investigación de mercados en los sectores comercio, servicios y educación. Su enfoque se centra en resultados y mejora continua.
Es Doctor en Ciencias Económicas por el ORGMASZ (Polonia), y cuenta con Maestría y Licenciatura en Mercadotecnia por el ITESM. Ha trabajado con marcas como Domino’s Pizza (ALSEA), OXXO, Papa John’s y Grupo Flor de Liz, implementando estrategias alineadas a objetivos de negocio.
En el ámbito educativo, fue Vicerrector en la Universidad Politécnica de SLP y Rector en Universidad Tangamanga, destacando por elevar estándares académicos y fortalecer la vinculación con el sector productivo.
Actualmente integra consejos como el de Desarrollo Económico Municipal (2024-2027), el Clúster Automotriz de SLP y la Alianza 4.0. Fue miembro del SNI (2012-2015) y cuenta con siete publicaciones académicas. Rafael combina visión estratégica con herramientas prácticas, como su test de enfoque de mercado, para impulsar la transformación comercial de las organizaciones.